作为一家美容行业规模最大，拥有千家门店、近万员工的企业，秀域在对外传播上是低调的。
过去十二年，它创造了行业内很多第一。第一个提出“科技美容”概念，第一个完成信息化转型，第一个实现从生活美容到医疗美容的产业覆盖。但即便是2016年末拿到摩根士丹利领投的B轮融资，即便是在医美产业大爆发的今天，秀域都没有对这些成就大肆公关。
对此，掌舵人李晓宁有一句很朴素的表达，“这些跟顾客有什么关系？”
与之相对，2017年扛着压力，李晓宁大刀阔斧在新店拓展上。这些新店都是真到真枪干出来的。
一张一弛，一进一退之间，李晓宁的逻辑是什么？
我们常说企业家是有着钢铁般意志的人。因为他们每天都在面对外部环境的变化，每天都在承受企业成长的压力，每天都在做抉择。而这些抉择的对与错，甚至在当下都找不到答案。
结果在未来，从某种程度上说，这是句很空洞的话。一个优秀的企业绝不是凭运气活着。其每个抉择背后，必然是有着深刻的价值观做支撑。
杜蕾斯的广告与海底捞的公关
11月23日，感恩节，杜蕾斯在微博上每到整点发布的感恩文案，迅速戳中群众的G点。从绿箭口香糖，到德芙巧克力、士力架、Jeep、Levis，再到美的、宜家、老板电器、飞亚达、HBO、百威、NASA，甚至山西老陈醋，杜蕾斯这波“互撩”+“互吹”的玩法，在之前的中文互联网上从未出现过，堪称经典。
但靠仅仅创意而非产品，是杜蕾斯大获成功的原因吗？
没有哪个营销文案能够打透所有圈层。但是，懂的人自然懂，这就够了。换句话说，创意的起点，是杜蕾斯对自己用户心理的精准把握，是以往品牌势能的一次集中爆发。
只见树木不见森林，是危险的。
就像海底捞被曝厨房有老鼠，卫生不过关之后，火速回应“这锅我背，这错我改，员工我养”，迅速平息轩然大波，有人据此高呼这是公关的胜利——难道，真诚向用户道歉并且承诺调查，不是一个有良心有底线的企业应该做的吗？
事实上，一个著名的餐饮企业老板告诉我们，正是这次危机，让自己更深刻意识到与海底捞的差距，“换做我们，舆论一旦发酵，顾客分分钟抛弃你，公关做再漂亮，有用吗？”
跟杜蕾斯一样，海底捞的底气来自于过去多年积累的信任背书。
——说到底，顾客凭什么相信你？
花拳绣腿都没有用，靠的就是以顾客为中心，老老实实做企业。用李晓宁的话说，“就跟武术一样，你不要去看人家最后一招，人家踢腿你也去踢腿，那就坏了，很可能气功才是人家的根本。”
正本清源，优秀的企业总是相似的。所以秀域一直把为顾客创造价值当成第一天条。
李晓宁本人就是秀域最大的产品经理。秀域除手术以外的所有项目，她都尝试过，甚至还直播医美全过程。即便这样，她依然担心判断不准确，当有新项目出现，她宁愿“晚市场一步”，先看效果。这效果，不只是项目有效与否，还包括是否安全，价效比是否合理。
秀域创立的医美品牌春语，有一个同事曾经很委屈的说，“老大，市场上国产山寨的热玛吉看起来一模一样，不要说顾客分不清，行业里的很多人都分不清，这样的设备才几千块一台，做一次很便宜，顾客总说我家的热玛吉太贵，咱们能进这个设备吗？”
李晓宁当场就怒了，“你刚来秀域吗？在咱们公司永远不讨论假货、水货、山寨货的方法！”
正是这种“老实”，让秀域十二年聚集了一大批“忠粉”。当秀域创立春语的时候，她们说，也就是秀域卖给我医疗美容我才敢买。
减法和加法，保守与激进
很可能在外人看来，李晓宁是保守的。
然而对李晓宁自己来说，秀域从小到大，“三年就做了1个亿，再下来业绩一直都以倍数在涨。你问自己干了什么，你自己都说不出来啊。我们有几年认为业绩50%增长是没问题的，后来发现，什么50%？到一定规模的时候，要想年增长15%，甚至10%都很难。”
难在哪儿？每个经历过野蛮增长的老板都有发言权。在中国，大多数企业的成长都是基于制度红利和趋势红利。当这类红利越来越小，企业怎么办？
秀域十二年，其实迈过很多坎。
第一次，李晓宁停下如火如荼的扩张步伐，在秀域内部做信息化建设，找了最好的服务商IBM。期间有很多员工不理解，“行业都不这么干，秀域有病吗？”当时仅上海公司两个月内一线离职率就高达26%；
第二次，秀域提出“科技美容”概念，从手工按摩向科技化设备大幅度转型。比如点阵波，原本是一种准医疗级设备，李晓宁集合专家团队花五年时间投入重金研发优化，可以修复“低头族”和“电脑族”的肩、颈、腰部损伤。但是项目刚上线的时候，顾客对着“啪啪啪”的声音不太接受，李晓宁硬是咬牙暂停了传统手工按摩，当时秀域资金压力巨大；
第三次，刚刚拿到摩根士丹利领投的B轮投资，整个团队冲刺时，李晓宁却要做组织变革，全公司每个部门的KPI设计重新梳理。拎出一个采购部KPI一看纯属笑话，从高级管理人员再到下面一堆员工，全开了。每个部门挨个过审，全公司头皮又紧了。
……
从这个角度看，李晓宁明显又是激进的。为什么激进？理论上说，不把压力放进团队，不折腾，一个企业就会止步不前甚至慢慢失去活力。但是回到最核心的一点，为什么要把信息化建设、科技美容转型、组织变革这样的压力放进秀域？
看上去是做加法，实际上是做减法——为顾客提供最优质的服务。
以前顾客到美容院习惯性问，“有好技师吗？”字面下的意思其实是，“服务质量有保障吗？”美容行业是个人力密集型行业，人总会有技能、状态的差异，但设备不会。不仅如此，先进的科技化设备会让疗效更上一层楼。
比如点阵波，“一次点阵波，相当于41次传统手工按摩的治疗效果”，并且，价格比手工按摩还便宜。现在点阵波已经成为秀域顾客人人推崇的王牌项目。再比如秀域刚刚上线的射频乳腺卫士，又是集合专家团队研发，专家们很担心，“预防大于治疗，预防的教育、责任，医院做不到”，李晓宁却坚定相信，就跟点阵波一样，好产品迟早会被顾客看到。
事实上，现在秀域提供的服务，80%来自设备，人工营收不到20%。
但是，好产品就是秀域的核心竞争力吗？
多数人对产品为王的理解都是错的。技术的门槛从来都不是绝对的。事实上，李晓宁反对技术的单打独斗，秀域为顾客打造的是一整体的服务体系。
信息化系统让员工能够第一时间倾听顾客的声音；通过在线学习和高频次的考核，员工业务水平稳步上升；KPI设计确保员工每一个动作都跟顾客感受到的服务挂钩，都跟薪酬挂钩……
正是每个节点的不断精进，整个体系的协同创新，才造就了今天的秀域，紧紧围绕“为顾客提供最优质的服务”做减法，让流程不走样、服务更高效的秀域。
所以，保守和激进的边界到底是什么？
企业最终要对付的是自己
李晓宁不大追求外在的光鲜亮丽，掌声和鲜花，所以秀域从来不和同行相比。
她追求的是有质量的增长。而这种质量，就是看你有多大程度把顾客放在心上。
举例来说，秀域最近上线了两个功能，一是爽约赔偿制，只要顾客预约成功，一旦超过预约时间30分钟，系统还没有提取项目或关闭该预约就视为爽约，自动触发爽约自动赔付功能。员工将承担这笔赔偿的20%；另一个则是新员工服务打五折。
前者，督促员工珍惜顾客时间，尊重每一位顾客，后者，首先是诚信，其次，在李晓宁看来，顾客接受了新员工的服务，给了新员工锻炼的机会，就应该给顾客回馈。
这都是行业中最牛的突破。甚至，放在整个服务业来看，都是创举。
不仅如此，李晓宁还建立了行业中唯一一个消费者用研中心。打个比方，点阵波的疗效，顾客是否接受？这个靠回访是不太靠谱的，数据分析最精准。从顾客购买后到店的频次、平均每次消耗点阵波卡相的数量、新顾客的来源……这些数据分析才能更清楚地判断顾客服务的真实感受。
而从感受倒推出现问题的环节，才能真正从制度上、流程上、系统上提升顾客的服务体验。
服务业能够做到“可视化”吗？
李晓宁正不断寻找答案。
所谓“知其雄，守其雌；知其阳，守其阴”，老老实实做企业，最终要对付的都是自己。而所有商业之集大成者，不仅要回到最初的原点看待事业的全局，所有积蓄力量的过程都是不显山不露水的。
秀域的路就是这样，一步一步走出来的。期间有过波折，但总体平稳，如果要用一个更准确的词形容这条路，这个词应该叫做扎实。
